Методика оценки конкурентоспособности вуза на олигополистическом рынке услуг

Аннотация

Т.Н. Рябченко

Предложена методика экспертной оценки показателей конкурентоспособности вуза на олигополистическом рынке образовательных услуг и выделения конкурентных преимуществ и позиции вуза на рынке услуг. Приведены примеры расчетов показателей и их применения при формировании конкурентной стратегии вуза.
Ключевые слова: Конкурентоспособность вуза, методика оценки конкурентоспособности, экспертная система, конкурентные преимущества вуза, позиция вуза на рынке.

08.05.07 - Менеджмент организации

В ходе реформы высшего образования в России вузы должны выживать в конкурентной ситуации и формировать стратегии на специфическом рынке образовательных услуг, направленные на усиление своих конкурентных преимуществ. Существует ряд работ [1,2] , рассматривающих стратегические задачи вуза и анализ характеристик рынка образовательных услуг. Сформированы методы выбора стратегии повышения устойчивости вуза на рынке и стратегии его развития [3], однако задачи позиционирования вуза и оценки его конкурентных преимуществ при выборе стратегии недостаточно изучены. В статье рассмотрено позиционирование вузов на рынке и экспертная процедура оценки показателей конкурентоспособности вузов.
1. Позиционирование вузов на рынке образовательных услуг
Обычно вузами используется ряд базовых стратегий :                 
1. Концентрация на издержках –  снижение издержек на всех этапах учебного процесса. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей образовательных услуг, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о поступлении в вуз (низкий ценовой сегмент).
2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе обучения и привлечении большого количества потребителей услуг, для которых цена является определяющим фактором.
3. Стратегия дифференциации –  специализация образовательных программ, формирование преимуществ с точки зрения потребителей.
4. Концентрация на дифференциации – обслуживание особого сегмента рынка и предложение новых инновационных программ и технологий.
Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом и  основывается на следующих положениях.
Каждая организация имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. На рисунке 1 показаны сегменты рынка с различными стратегиями .

Рисунок1 –  Сегменты рынка для вузов с различными стратегиями

1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек обучения за счет эффекта масштаба. Это образовательные программы хорошего качества по низким ценам, за счет этого вуз имеет запас конкурентоспособности.
2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на инновационные технологии и программы обучения..
3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынке услуг. Ценность вуза растет за счет высокого качества и индивидуализации программ и технологий.
4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в реализации  ограниченного количества узкоспециализированных программ обучения высокого качества.      
Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (рисунок 2) [1].

Рисунок 2 –  Матрица «издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий вузов

Очевидно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют вузы, придерживающиеся эксплерентной стратегии. Развитие системы образования обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

 2. Методика оценки конкурентоспособности вуза
Целью разработки и построения модели конкурентоспособности вуза является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретного рынка и возможностями вуза.
Категории конкурентоспособности вуза и конкурентоспособности выпускпемых специалистов взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности вуза можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность выпускаемых специалистов (или услуг)» и «ценность вуза в экономической системе страны».
Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующем вузе  у студентов или потребителей специалистов. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия основаны на рейтинговой оценке или на основе расчета рыночной доли. Доля рынка вуза определяется как отношение количества студентов вуза к их общему количеству на рассматриваемом рынке услуг:

где MS – доля рынка вуза;
RS – количество студентов вуза;
TC – общий объем  рынка образовательных услуг.
Этот показатель позволяет по распределению долей рынка выделить  положения вузов: аутсайдеры, со слабой, средней, сильной конкурентной позицией, лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы вузов: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями.
Общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как [2]:

где: Pj – частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств. Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от 0 до 1.
Алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (рисунок 3):

Рисунок 3 –  Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб вуза.
На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по вузу в целом и по ближайшим конкурентам . Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле [1]:

где U_ij – удовлетворенность фактором;
Σ ПБ – сумма всех поставленных баллов;
Б_max – максимальный балл по фактору;
R – общее число респондентов.
Оценка удовлетворенности вузом в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ конкурентов, или КПУ других услуг, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг конкурентов.
3. Выявление ключевых факторов успеха вуза
К ключевым факторам успеха вуза  опрошенные эксперты отнесли следующие:
- Разнообразие образовательных программ
- Цена коммерческого обучения
- Качество учебного процесса
- Квалификация  преподавателей
- Реклама в СМИ
- Дополнительное образование
- Сайт в Интернете
- Известность  вуза в регионе
- Уровень НИР
- Доля инновационного обучения
В экспертной процедуре участвовали 10 экспертов. Экспертами являлись руководители стратегических подразделений вузов  Экспертам было предложено заполнить специально подготовленные опросные листы, в которых оценка факторов проводилась в 10- балльной шкале. При этом предполагается, что:
1-3 – наблюдается слабая выраженность анализируемого фактора;
4-6 – присутствует средняя выраженность фактора;
7-10 – данный фактор наиболее развит у вуза.
Первой задачей экспертов была оценка важности выбранных критериев, т.е. ранжирование ключевых факторов успеха вузов. Если данный фактор имеет наибольшее значение , то эксперт должен поставить 10, если наименьшее, то 1. Итоговая матрица оценки важности критериев, на основе обработки опросных листов, имеет следующий вид (таблица 1):
Таблица 1 – Матрица оценки важности ключевых факторов успеха

 - дополнительный коэффициент;
 - весовой коэффициент.
Из полученной таблицы  видно, что наибольший вес имеют такие ключевые факторы как разнообразие образовательных программ, качество учебного процесса и квалификация преподавателей.
Для оценки согласованности мнений экспертов использован расчет q – коэффициента конкордации.  Если подставить имеющиеся значения в соответствующие формулы то мы получим, что , а коэффициент конкордации равен:

Так как полученный коэффициент  согласия больше 0,7, следовательно, мнения экспертов согласованы и полученные результаты могут быть использованы для дальнейшего анализа. Упорядоченные данные по всем экспертам представлены в  табл. 2. Обобщенная таблица рассчитана в  среде Ms Excel с помощью метода консолидации данных.
Таблица 2 – Обобщенная матрица ответов экспертов

Получена обобщенная матрица ответов экспертов с учетом весовых коэффициентов каждого фактора (таблица 3).
Таблица 3 – Итоговая матрица ответов с учетом весовых коэффициентов

Представим графически полученные результаты (рисунок 4):

Рисунок 4 – Результаты конкурентного анализа основных вузов города

Из данного графика видно, что самым конкурентоспособным вузом в г.Невинномысске является НИЭУП. Построим конкурентные профили вузов, исходя из оценок, данных экспертами.

Рисунок 5 – Конкурентные профили вузов г.Невинномысска

На  графике (рис. 5) хорошо видны показатели всех вузов по каждому фактору. Определим конкурентные преимущества и конкурентные недостатки НИЭУП. Для этого необходимо сравнить Невинномысский институт экономики, управления и права (НИЭУП) с наиболее важным конкурентом, ГОУ "Гуманитарно-технический институт" рис. 6).

Рисунок 6 – Конкурентные преимущества и недостатки НИЭУП

Из данного графика хорошо видны конкурентные преимущества и недостатки НИЭУП в сравнении с конкурентом ГТИ. Конкурентные недостатки НИЭУП можно проранжировать в следующем порядке:
I ранг – 6 фактор (развитие дополнительного образования),
2 ранг- квалификация преподавателей;
3 ранг – известность вуза.
К конкурентным преимуществам относятся более гибкая ценовая политика, качество учебного процесса, наличие сайта у НИЭУП.
При разработке стратегии устранения недостатков необходимо в первую очередь обратить внимание на развитие дополнительного образования,  квалификацию преподавателей и имидж вуза.

Литература

1.Долятовский В.А., Мазур О.А.,Рябченко Т.Н. Стратегическое планирование деятельности вуза на рынке образовательных услуг. Монография-Ростов-на-Дону: СКНЦ ВШ, 2005, 235 с.
2.Долятовский В.А., Рябченко Т.Н.,Мазур О.А. Конкурентоустойчивость и технология управления развитием вуза на рынке образовательных услуг. Монграфия.-Невинномысск:НИЭУП, 2006, 242 с.
3.Долятовская В.Н., Сущенко Л.Г.,Колесник В.А. Современные методы управления системой образования.Монография.-Отрадная: ОГИ, 2008, 248 с.